Lo scorso aprile, il Center for Strategic and International Studies (Csis) pubblicò una dettagliata analisi da cui emergeva che le forze armate statunitensi avessero consumato nell’arco delle precedenti sette settimane di combattimenti contro l’Iran almeno il 45% del loro arsenale di missili a guida di precisione, oltre al 50% circa delle riserve di intercettori per sistemi Thaad e Patriot.

Il documento redatto dall’influente think-tank statunitense stimava che fossero inoltre stati impiegati il 30% delle scorte di missili da crociera Tomahawk, il 20% dei missili aria-terra a lungo raggio e circa il 20% degli intercettori Sm-3 e Sm-6 per il sistema Aegis.

Secondo le valutazioni del Csis, gli Stati Uniti dovranno attendere dai 4 ai 5 anni per riassortire gli arsenali. Segno inequivocabile di una netta sproporzione – già emersa nel corso del conflitto russo-ucraino – tra capacità produttive della base industriale della difesa statunitense e portata delle ambizioni della classe dirigente di Washington, chiamata a pronunciarsi in merito alla richiesta di allargare il bilancio del Pentagono a 1.500 miliardi di dollari per l’anno fiscale 2027 avanzata dall’amministrazione Trump.

L’esigenza tassativa di ricostituire le scorte nel minor tempo possibile, allineandole agli obiettivi strategici indicati in documenti dottrinali come la National Security Strategy e la National Defense Strategy, è alla base delle recenti iniziative statunitensi che puntano alla conversione parziale degli impianti civili alla produzione di sistemi d’arma.

Il progetto, che coinvolge anche aziende come General Electric e Oshkosh, interessa soprattutto l’industria automobilistica, come appurato dai colloqui tenutisi tra alti funzionari della difesa e Mary Barra, amministratore delegato di General Motors, e Jim Farley, amministratore delegato di Ford.

Come sottolinea il «Wall Street Journal», «il Pentagono è interessato a coinvolgere queste aziende, impiegando il loro personale e la loro capacità produttiva, per aumentare la produzione di munizioni e altre attrezzature, dato che le guerre in Ucraina e Iran stanno esaurendo le scorte».

Le discussioni «sono state preliminari e di ampio respiro, hanno affermato le fonti. I funzionari della difesa hanno affermato che potrebbe essere necessario il supporto delle aziende manifatturiere americane per le tradizionali imprese del settore della difesa e hanno chiesto se queste aziende sarebbero in grado di convertire rapidamente la produzione per la difesa».

Nei giorni successivi, il presidente Trump ha annunciato che «General Motors e Ford inizieranno molto presto a produrre missili Patriot, Tomahawk e forse droni», facendo nuovamente proprio il ruolo che assunsero durante la Seconda Guerra Mondiale.

Gli Stati Uniti entrarono in quel terribile conflitto soltanto una volta che l’amministrazione Roosevelt ebbe appurato che il processo di conversione economica avviato nel 1939 era arrivato ormai a buon punto.

In quell’anno, gli Stati Uniti produce­vano da soli più mezzi di trasporto, alluminio, acciaio e petrolio di tutte le altre maggiori potenze messe insieme. L’abilità del governo consistette nel sottrarre questa abbondanza all’uso civile a cui era destinata per dedicarla a fini militari, con l’obiettivo di colmare il divario bellico che separava gli Usa da nazioni che si armavano ormai da diversi anni.

I risultati furono letteralmente sbalorditivi, se si considera che nel giro di quattro anni gli Stati Uniti passarono «da una condizione di indigenza militare [al rango] di superpotenza militare. L’industria americana produsse quasi i due terzi di tutte le attrezzature usate dagli Alleati durante la guerra […]. In quattro anni, la produzione militare statunitense, che già era la maggiore al mondo, raddoppiò; la produzione di macchinari per la realizzazione di armi tri­plicò nel giro di tre anni ribaltando il bilancio delle forze tra l’America e i suoi nemici quasi da un giorno all’altro» (Overy 2011, pp. 282-283).

A differenza di Stalin, il quale poteva fare affidamento su un si­stema iper-centralizzato in grado di dettare all’economia nazionale tempi e modi di produzione attraverso la pianificazione strategica, Roosevelt si vide costretto a ingraziarsi il favore di quell’élite fi­nanziaria e imprenditoriale contro cui aveva indirizzato le proprie invettive nel corso degli anni precedenti.

Per conseguire l’obiettivo, nominò Bernard Baruch (uno dei suoi collaboratori più importan­ti e influenti) consigliere speciale dell’Office of War Mobilization affidandogli il compito di istituire una serie di organismi preposti all’organizzazione della produzione bellica alla cui guida furono puntualmente posti i dirigenti dei più influenti gruppi industriali e finanziari del Paese. Donald Nelson della Sears-Roebuck fu posto a capo del War Production Board, Ferdinand Eberstadt della Dillon, Read & Co. assunse la guida dell’Army and Navy Munitions Bo­ard, William Knudsen della General Motors fu nominato direttore dell’Office of Production Management, ecc.

Sul fronte bancario, in­vece, Roosevelt sfruttò i suoi contatti con l’amministratore delegato di Goldman Sachs Sidney Weinberg, il quale divenne una sorta di “agente di collegamento” tra la Casa Bianca e Wall Street.

Grazie agli ampi poteri conferitigli da Roosevelt, Weinberg organizzò il Business Advisory and Planning Council, un organismo composto da elementi accuratamente selezionati dal suo fondatore che funse da ponte tra il governo e il settore privato durante gli sconvolgi­menti economici del New Deal, e l’Industry Advisor Committee, un ente gravitante nell’orbita del War Production Board.

Weinberg, Nelson, Eberstadt ecc. ebbero tutti buon gioco ad avvalersi del pro­prio ruolo per assegnare gran parte delle commesse militari alle principali compagnie Usa, le quali «si trovavano in una posizio­ne privilegiata, anche perché i dirigenti cooptati sedevano fianco a fianco con i funzionari che presentavano gli ordini. Quando si esaurì la prima ondata, più dei quattro quinti di tutti gli ordini mili­tari erano stati assegnati alle cento più grandi aziende del Paese. Gli impianti industriali americani eclissavano per dimensioni anche le gigantesche fabbriche degli Urali. Alcune erano talmente grandi da essere in grado di assumere incarichi bellici di dimensioni tali che nessuna altra economia poteva eguagliare» (Ivi, p. 284).

General Motors sfornò qualcosa come il 10% dell’intera pro­duzione bellica, integrando una forza lavoro composta da quasi 800.000 lavoratori e subappaltando la fabbricazione della compo­nentistica ad oltre 19.000 società specializzate minori.

Se nell’area dei Grandi Laghi, dove sorgeva larghissima parte degli stabilimen­ti dell’industria automobilistica Usa, si fabbricò qualcosa come il 20% delle attrezzature militari di cui gli Usa si servirono durante il conflitto, ciò lo si dovette agli sforzi congiunti profusi allo scopo da General Motors, Ford e Chrysler.

Nel 1944, ogni singolo lavoratore statunitense operante nel settore dell’aeronautica produceva oltre il doppio di un collega tedesco e il triplo di più rispetto a un suo pari grado giapponese, mentre il numero di automobili sfornate declina­va da 3,5 milioni di unità del 1941 ad appena 139 esemplari.

Numeri da capogiro, che danno la misura del processo di conver­sione economica realizzato dagli Usa, reso possibile anche dal fon­damentale apporto garantito dalle infrastrutture costruite nell’am­bito del New Deal; opere quali la Tennessee Valley Authority e le dighe lungo il corso del fiume Colorado fornirono infatti elettricità a basso costo alle fabbriche di munizioni, alle acciaierie, agli im­pianti automobilistici e a tante altre attività produttive.

Come risul­tato, compagnie quali DuPont, Dow Chemical ed Hercules Powder, già cresciute considerevolmente grazie alle commesse ottenute du­rante la Prima Guerra Mondiale, si trasformarono in vere e proprie imprese multinazionali.

Come dimostrato anche tramite il Progetto Manhattan, gli Stati Uniti si rivelarono senza ombra di dubbio i mi­gliori nel mettere «progressivamente al servizio dello sforzo bellico l’attività di ricerca dello scienziato, la capacità inventiva e la com­petenza tecnica dell’ingegnere [e] il lavoro manuale dell’operaio» (Liddell Hart 1999, p. 59).

Lo sforzo bellico aveva inesorabilmente assorbito una quota ragguardevolissima della forza lavoro statunitense e della stessa produzione civile.

Ne consegue che, discettavano i decisori di Washington, la riconversione dell’economia al tempo di pace avrebbe prodotto un impatto fortissimo sull’occupazione e sulla crescita.

Il riscontro alle preoccupazioni della classe dirigente statunitense si materializzò nell’immediato dopoguerra, quando la smobilitazione e la contestuale sospensione delle commesse militari provocarono un aumento del tasso di disoccupazione del 130% nell’arco di un biennio, combinato a un crollo dell’indice di produzione dal picco dei 212 punti registrato in corrispondenza del culmine dello sforzo bellico ai 170 punti rilevati del 1948. Nel primo trimestre del 1950, i capitali d’investimento rappresentavano appena l’11% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, mentre le esportazioni diminu­irono del 25% tra il marzo del 1949 e il marzo del 1950.

Il costante deterioramento della situazione economica indusse l’amministrazione Tru­man a incaricare un gruppo di specialisti del Dipartimento di Stato di elaborare un piano strategico funzionale al conseguimento del doppio obietti­vo di rilanciare il Paese e sostenere l’espansione economica della porzione di globo appartenente alla sfera egemonica statunitense.

Le conclusioni a cui il gruppo, guidato dall’ex banchiere della Dillon, Read & Co. Paul H. Nitze, approdò dopo un anno di studio furono con­densate nel National Security Council report 68 (Nsc-68), un docu­mento che individuava in una sorta di “riarmo permanente” la chiave di volta in grado di conciliare le necessità economiche alle aspirazio­ni egemoniche degli Stati Uniti.

Significativamente, la linea d’azione indicata dai redattori del rapporto riproponeva in larghissima parte i medesimi concetti espressi nel gennaio del 1944 dal presidente della General Electric Charles E. Wilson. Dinnanzi ai dirigenti dell’Ar­my Ordnance Association, Wilson aveva caldeggiato con forza la costruzione di un’economia di guerra permanente fondata sull’inte­grazione sistematica e definitiva delle imprese civili nella produzione militare che, solo pochi anni prima, aveva garantito il superamento della Grande Depressione.

Più specificamente, il presidente della potentissima General Electric caldeggiava la messa a punto di «un programma continuativo non dettato dall’emergenza […] che bene­fici del sostegno del Congresso, sia tramite delibere che sotto forma di stanziamenti regolari e dettagliatamente pianificati […]. Occorre accertarsi che questa collaborazione a tre tra governo, Congresso e industria divenga operativa in via permanente, evitando il suo declas­samento al rango di misura provvisoria dettata dalla convenienza».

In linea con le indicazioni impartite da Wilson, gli autori del Nsc-68 legarono le prospettive di crescita economica degli Stati Uniti al consolidamento del cosiddetto “keynesismo militare”, che come osservò l’economista polacco Michał Kalecki consisteva nell’im­piego della spesa militare come leva per stimolare l’incremento del­la produzione manifatturiera e dei consumi, grazie all’effetto mol­tiplicatore prodotto dai correlati aumenti salariali e occupazionali.

«Gli Stati Uniti – si legge nel Nsc-68 – potrebbero realizzare un au­mento sostanziale della produzione e incrementare in tal modo l’asse­gnazione di risorse allo scopo di accumulare forza economica e milita­re per sé e per i propri alleati senza subire un calo reale nello standard di vita […]. Con un alto livello di attività economica, gli Usa potreb­bero presto ottenere un Pil di 300 miliardi di dollari […]. I progressi in questa direzione avrebbero lo scopo di permettere un accumulo di forza economica e militare degli Stati Uniti e del mondo libero […]. Inoltre, se viene raggiunta una espansione dinamica dell’economia, il necessario accumulo potrebbe essere realizzato senza una diminuzione degli standard di vita, perché le risorse necessarie potrebbero essere ottenute con una parte dell’incremento annuo del Pil».

Ma per convincere l’opinione pubblica a sostenere con le pro­prie tasse il più grande programma di riarmo che il mondo avesse mai conosciuto in tempo di pace occorreva anzitutto porre rimedio alla preoccupante «attenuazione delle energie degli Stati Uniti» di cui gli artefici del documento ravvisavano i segni sia nel Congresso che nella popolazione. Soltanto una rinnovata sensazione di cri­si, recita ancora il Nsc-68, avrebbe impresso alla nazione quella spinta rivitalizzante di cui il governo necessitava per richiedere ai cittadini «un alto grado di sacrificio e disciplina».

Di qui la deci­sione di esasperare la campagna di demonizzazione dell’Unione Sovietica, dipinta come un nemico irriducibile che, «a differenza degli aspiranti all’egemonia del passato […], è animato da un fana­tismo profondamente ostile nei nostri confronti […] e dall’osses­sione di imporre la sua brutale autorità sul resto del mondo».

Allo stesso modo, ponendo fortemente l’accento sulla contrapposizione tra «l’idea di libertà garantita da un sistema di leggi e l’idea di schiavitù imposta dall’oligarchia del Cremlino», gli autori del Nsc-68 individuarono nella «rapida costruzione di un potente apparato politico, economico e militare […] l’unica strada coerente con il percorso intrapreso verso il raggiungimento del nostro obiettivo fondamentale.

La disarticolazione del disegno del Cremlino richie­de che il mondo libero sviluppi un sistema politico-economico ef­ficiente e adotti una vigorosa strategia offensiva contro l’Unione Sovietica. Quest’ultima, di conseguenza, sarà costretta ad innalza­re un adeguato scudo militare con cui difendersi».

Conformemente alle valutazioni del Nsc-68, prese il via una imponente campagna propagandistica di cui la “caccia alle streghe” scatenata dal Joseph McCarthy con il sostegno del poten­tissimo direttore dell’Fbi J. Edgar Hoover costituì la punta di lancia. La “caccia alle streghe” concorse indubbiamente a fornire al governo il sostegno popolare necessario al potenziamento dell’apparato bellico raccomandato dal Nsc-68, ma il contributo di maggior rilievo fu indubbiamente assicurato dal­lo scoppio della crisi coreana. Il conflitto alimentò uno straordinario incremento delle spese militari statunitensi da 13 a 60 miliardi di dollari (un incremento del 400%) tra il 1949 e il 1953 (anno in cui il bilancio della difesa arrivò a costituire il 15% del Pil).

La forsennata corsa al riarmo coinvolse rapidamente tutti i Paesi membri della Nato, i cui stanziamenti per la difesa aumentarono complessivamente da 38 a 108 miliardi di dollari tra il 1949 e il 1952.

L’Alleanza Atlantica, che in origine, come dichiarato dal suo primo segretario generale Lord Ismay, aveva lo scopo di te­nere «the Russians out, the Americans in and the Germans down», fu quindi adattata al nuovo contesto geopolitico.

Stesso discorso vale per la catena di approvvigionamento del “comples­so militar-industriale” statunitense, attuata mediante l’integrazione dell’industria tedesca dell’acciaio appena ricostruita ad hoc. Anche la manifattura giapponese fu trasformata in un ingranaggio dell’im­ponente macchina bellica Usa e sottoposta alla supervisione con­giunta del Supreme Commander of the Allied Powers (Scap) e del banchiere John D. Rockefeller III.

Una soluzione, quella adottata da Washington nei confronti del Giappone, che consentiva di soddisfa­re le impellenti necessità militari legate alla conduzione della Guer­ra di Corea trasformando allo stesso tempo il Paese in una fortezza anti-comunista dell’Asia orientale supplementare a Taiwan, governata con il pugno di ferro dal Kuomintang di Chiang Kai-shek e protetta dalla potentissima Settima Flotta Usa.

Come evidenzia lo storico Alfred McCoy: «dopo aver assunto il controllo delle estremità assiali dell’“iso­la-mondo” da Germania e Giappone nel 1945, nei successivi 70 anni gli Usa hanno innalzato numerose barriere militari per contenere Cina e Russia nel cuore eurasiatico […]. Fondamentale per il contenimento della potenza terrestre sovietica sarebbe stata l’Us Navy.

Le sue flot­te avrebbero circondato il continente eurasiatico, integrando e quindi soppiantando la marina inglese: la Sesta Flotta si è insediata a Napoli nel 1946 per controllare l’Oceano Atlantico e il Mar Mediterraneo; la Settima Flotta a Subic Bay, nelle Filippine, nel 1947, per sorvegliare il Pacifico occidentale; la Quinta Flotta è di stanza in Bahrain, nel Golfo Persico, dal 1995. A fianco di ciò, i diplomatici statunitensi hanno stret­to una serie di alleanze militari: Nato (1949), Patto di Baghdad (1955), Southeast Asia Collective Defense Treaty (1954) e Treaty of Mutual Cooperation and Security between the United States and Japan (1951). Nel 1955 gli Stati Uniti avevano messo in piedi una rete globale di 450 basi militari dislocate in 36 Paesi allo scopo di arginare il blocco sino-sovietico dietro una cortina di ferro che coincideva in modo sor­prendente ai rimland di Mackinder nel continente eurasiatico».

Il tutto, ancora una volta, in piena conformità con quanto suggerito dal Nsc-68, secondo cui «un elemento essenziale in un programma per vanificare il disegno del Cremlino è dato dallo sviluppo di un efficiente sistema di collabora­zione tra le nazioni libere […]. La capacità degli Usa di sostenere un consolidamento della potenza economica in patria e della potenza mi­litare all’estero non è limitata, come nel caso dell’Unione Sovietica, tanto dalla capacità produttiva, quanto da una corretta allocazione delle risorse. Anche l’Europa occidentale potrebbe permettersi di assegna­re una percentuale notevolmente maggiore delle proprie risorse alla difesa […], specialmente se gli fosse fornita l’assistenza necessaria a soddisfare il suo deficit di dollari».

Così, già a partire dagli anni ’50, «il governo americano si accinse a riconfigurare il proprio rapporto con il mondo in un modo che non solo preannunciava crisi, ma addirittura ne aveva bisogno per l’attuazione di un programma segreto di riarmo» (Kolko 2005, p. 442).

A trarre i maggiori benefici dal nuovo indirizzo strategico furono anzitutto le grandi imprese operanti nel settore bellico (essenzial­mente Raytheon, General Dynamics, Lockheed Co., Northrop Co., McDonnel-Douglas, United Aircraft, North American Aviation, Ling-Temco-Vought, Boeing e Grumman Aircraft) attorno a cui co­minciò a svilupparsi un vero e proprio tessuto produt­tivo composto da centinaia di società minori.

Non costituendo, per di più, un blocco omoge­neo perfettamente distinguibile dal resto delle attività economiche, giacché settori come l’industria elettronica, la chimica, l’automobi­listica, l’informatica e le telecomunicazioni presentano un carattere “misto”, il cosiddetto “complesso militar-industriale” finì per ri­comprendere in una certa misura anche aziende quali Ibm, General Electric, At&T e Monsanto. Il keynesismo militare, ritenevano gli autori del Nsc-68, avrebbe instradato gli Stati Uniti lungo un sentie­ro di crescita economica sostenuta dall’innovazione tecnologica, di cui la ricerca a fini bellici rappresenta un fondamentale propulsore.

Grazie a questa straordinaria concatenazione di circostanze fa­vorevoli, l’industria bellica riuscì ad imporsi come cuore pulsante dell’economia Usa e ad accrescere progressivamente il proprio peso politico attraverso una serie di accorgimenti particolarmente azzec­cati.

A partire dall’arruolamento sistematico nei consigli d’ammini­strazione di generali a riposo ed ex gallonati affinché conducano atti­vità di lobby grazie alle loro entrature nel Dipartimento della Difesa e alla loro conoscenza approfondita del sistema maturata negli anni di servizio. Si è venuta così a creare un’alleanza tra potentati eco­nomici, apparati politici e alti vertici delle forze armate che ha pro­fondamente inciso sulla vita politica, economica e sociale del Paese.

Uno dei primi a rilevarlo è stato Charles Wright Mills, che già verso la metà degli anni ’50 aveva richiamato l’attenzione su quei personaggi che, «trovandosi al vertice di uno dei principali ordini istituzionali, acquistano posi­zioni di comando anche in uno degli altri: l’ammiraglio che è anche banchiere e consulente legale e dirige un’importante commissione federale, il dirigente di una delle maggiori società fornitrici di ma­teriale bellico che è diventato segretario alla Difesa, il generale che in tempo di pace indossa panni borghesi per sedere tra i capi politici e diventa poi membro del consiglio d’amministrazione di uno dei grandi gruppi» (Wright Mills 1973, pp. 269-270).

inesorabile affermazione del meccanismo delle “porte girevoli”, «si basa sullo sviluppo parallelo dei lavori al vertice nei tre grandi settori, e lo scambio è più frequente dove c’è coincidenza di interessi, come tra gli enti governativi di controllo e le industrie che ne vengono controllate» (ivi, p. 269).

È a questo genere di “commistioni” che Dwight Eisenhower faceva riferimento quan­do, giunto ormai al termine del suo secondo mandato presidenziale, evidenziò i pericoli connessi alla gigantesca capacità d’influenza che stava acquisendo il “complesso militar-industriale”. Le cui ramificazioni si sarebbero ben presto estese a dismisura, dando origine a quello che l’ex analista della Cia Ray McGovern ha definito Military-Industrial-Congressional-Intelligence, Media, Academia-Think-Tank (Micimatt), una sorta di ipertrofico comitato d’affari tenuto insieme dal filo rosso del denaro e capace di plasmare la politica degli Stati Uniti sia sul piano domestico che internazionale, sempre a scapito dei processi democratici e della responsabilità pubblica.

L’adesione degli Stati Uniti alle line guida contenute nel Nsc-68 comportò l’assorbimento di una quota crescente del bilancio pubblico da parte del settore militare e la sottrazione di tecnici e scienziati ad un’industria civile sempre più in difficoltà a reggere l’agguerrita concorrenza straniera, accentuando i profondi squilibri gravanti sull’economia statuniten­se e dando origine a un modello di crescita parassitario e involuti­vo.

Nel 1968, l’industria metallurgica statuni­tense impiegava uno dei più vecchi parchi macchine del mondo, la flotta mercantile Usa scivolava al ventitreesimo posto per età delle navi in servizio e il Paese registrava per la prima volta un saldo negativo nell’import-export di macchine utensili.

A quell’anno, su nessuna delle linee ferroviarie statunitensi era in funzione qualcosa di lontanamente paragonabile ai treni rapidi francesi e giapponesi.

Le spese militari in costante espansione si stavano in altri termini traducendo per un verso in una radicale torsione della struttura economica statunitense; per l’altro, in una bilancia dei pagamenti strutturalmente deficitaria.

Come evidenziato dall’economista Michael Hudson già nei primi anni ’70, dopo la fine della Seconda Guerra Mondiale «gli strateghi di Washington adottarono una posizione militare i cui costi sarebbero diventati così elevati da minare la supremazia commerciale americana e da rendere le istituzioni del laissez-faire incompatibili con il continuo dominio globale del blocco del dollaro. Questa è l’ironia della diplomazia americana del dopoguerra: la sua ricerca di sicurezza militare, per garantire che l’Unione Sovietica non destabilizzasse il sistema dall’esterno, ha di per sé eroso l’economia del sistema dall’interno» (Hudson 2021, p. 201).

Le pesanti distorsioni della struttura economica statunitensi si accentuarono ulteriormente a partire dal febbraio del 1965, per effetto della decisione dell’amministrazione John­son di intensificare il coinvolgimento militare in Vietnam.

Si stima che oltre la metà dei mille miliardi di dollari di spese militari sostenute dagli Stati Uniti tra il 1946 e il 1969 sia addebitabile alle amministrazioni Kennedy e Johnson, e più speci­ficamente al segretario alla Difesa Robert McNamara.

Sotto la sua supervisione, rilevava l’economista Seymour Melman nel 1970, il governo organizzò «un ufficio formale di direzione centrale col compito di amministrare l’impero militare-industriale. Il mercato è stato sostituito da una direzio­ne […]. In base all’ampiezza e alla scala del suo potere decisionale, la direzione statale è di gran lunga la più vasta e la più importante direzione industriale degli Stati Uniti […] [nonché] l’unità decisionale più potente all’interno del potere americano. Perciò non si può dire che il governo federale “serva” l’industria o che la “regoli” […]. Il governo è un’impre­sa industriale […]. Le ditte dell’industria militare, formalmente private, operano per conto di un cliente unico, senza che ci siano altri clienti po­tenziali in vista […]. L’idea del carattere privato delle ditte produttrici di beni militari è una finzione accuratamente intrattenuta che corrisponde ai diritti legali di proprietà, ma non alla realtà del controllo direzionale pri­mario che si esercita a partire dal Pentagono» (Melman 1972, pp. 6-103).

Allo stesso tempo, l’accentramento della direzione strategica dell’apparato tecno-produttivo – vero e proprio cardine del disegno organizzativo elaborato da McNamara – provocò la ridefinizione delle modalità d’assegnazione degli appalti.

La sostituzione del paradigma tradizionale basato sull’offerta concorrenziale con un nuovo sistema fondato sulla contrattazione negoziata orientò il complesso militar-industriale, operante in un contesto oligopolistico e protetto dalla concorrenza straniera, verso la ricerca di profitti più elevati attraverso la maggiorazione sistematica dei costi di produzio­ne. Il Pentagono e gli organi di vigilanza, dal canto loro, agevolaro­no questo modus operandi adottando sistemi di controllo votati non alla prevenzione e al sanzionamento, ma alla mera “gestione” degli osceni eccessi di spesa del complesso militar-industriale mediante la prassi del monitoraggio dei cosiddetti “sforamenti del budget”.

Il consolidamento della perversa struttura della “massimizzazione dei costi” fu l’inesorabile lascito dell’economia di guerra perma­nente costruita dagli Usa durante le fasi finali della Seconda Guerra Mondiale, perché comportò lo «sviluppo di strutture amministrative e di politiche economiche che hanno formalizzato il legame conti­nuativo tra manager delle imprese, che puntano al massimo profitto, e manager di Stato, che puntano al massimo potere […]. I due stili di management si sono intrecciati.

I manager dell’industria e dello Stato lavorano in stretta cooperazione e si spostano senza difficoltà dal governo all’industria, e di nuovo al governo» (Melman 2006, p. 21).

Ne consegue che, «più i manager dell’e­conomia militare fanno pagare i loro prodotti, più fanno profitti. L’aumento dei fondi disponibili per il Pentagono è una ghiotta oc­casione.

Per esempio l’estrattore della puleggia per i caccia F-16, essenzialmente una barra di acciaio lunga cinque centimetri con tre viti, nel 1984 veniva venduto dalla General Dynamics al Dipartimento della Difesa per 8.832 dollari l’uno; se fosse stato progettato su misura da un’azienda privata sarebbe venuto a costare 25 dollari» (Ivi, p. 40).

Più recentemente, una analisi del Project on Government Oversight (Pogo) ha documentato il comportamento illecito di TransDigm, un fornitore di componenti militari che applicava maggiorazioni sulle forniture fino al 3.800%.

L’azienda è stata in grado di agire in questa maniera grazie alle regole di acquisto stabilite dal Pentagono, che impediscono ai funzionari preposti di ottenere informazioni precise su quanto un determinato articolo dovrebbe costare o potrebbe costare la produzione all’azienda fornitrice.

Da un controllo approfondito e a tappeto su tutti i fornitori di pezzi di ricambio emergerebbe senza dubbio uno spreco quantificabile in decine e decine di miliardi di dollari. Come dichiarò Ernest Fitzgerald, primo leggendario “spifferatore” (whistleblower) del Pentagono, un aereo militare è solo una «raccolta di pezzi di ricambio troppo costosi che volano in formazione».

A riprova dei colossali rischi insiti alla scelta di imperniare la politica economica sul Pentagono, specialmente in una fase in cui la conformazione altamente finanziarizzata assunta dall’economia statunitense tende sempre più visibilmente a privare la spesa militare della sua tradizionale funzione di stimolo alla crescita e all’innovazione.

Foto: Casa Bianca: Lockheed Martin, US Department of War. Libreria del Congresso, RTX e General Motors

Fonti

• Hudson, Michael, Super imperialism. The economic strategy of the American Empire, Islet Verlag, Baskerville 2021.
• Kolko, Gabriel, Il libro nero della guerra, Fazi, Roma 2005.
• Liddel Hart, Basil, La Prima Guerra Mondiale 1914-1918, Rizzoli, Milano 1999.
• Melman, Seymour, Capitalismo militare. Il ruolo del Pentagono nell’economia ame­ricana, Einaudi, Torino 1972.
• Melman, Seymour, Guerra Spa. L’economia militare e il declino degli Stati Uniti, Città Aperta Edizioni, Troina 2006.
• Overy, Richard, La strada della vittoria. Perché gli Alleati hanno vinto la Seconda Guerra Mondiale, Il Mulino, Bologna 2011.
• Wright Mills, Charles, La élite del potere, Feltrinelli, Milano 1973.